天下網(wǎng)商 王卓霖

編輯 吳羚瑋

8月30日，據(jù)日本多家媒體報道，日本著名實業(yè)家、京瓷名譽會長稻盛和夫去世，終年90歲。

出生于1932年的稻盛和夫，一生充滿傳奇色彩，與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并稱為日本四大“經(jīng)營之圣”。他27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電信（現(xiàn)名KDDI，為日本第二大通訊公司），兩家公司都曾位列世界500強。

最為人津津樂道的，是他在78歲高齡，接手已申請破產(chǎn)保護的日本航空公司（下稱“日航”），出任董事長兼CEO，并在2年后幫助企業(yè)重新上市，并保持此后數(shù)年盈利。

稻盛和夫?qū)⑦@一生的經(jīng)營思考和實踐匯集成冊，既有“阿米巴經(jīng)營方式”這樣的企業(yè)經(jīng)營方法論，又有他面對癌癥時的個人思考與處世哲學(xué)。在各大機場書店，他撰寫的《成功的真諦》《稻盛和夫的人生哲學(xué)》《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》《活法》等等，常被擺在熱門位，成為經(jīng)管類和成功學(xué)的代表著作。

在稻盛和夫的觀念里，企業(yè)最重要的三個要素是專業(yè)人才、金錢和技術(shù)。而“營銷應(yīng)該靠什么”，他給出的結(jié)論是“人心”。雖然人心難測，但只要建立起信任關(guān)系，人心就會變得異常牢固，且值得信賴。

78歲“門外漢”讓日航起死回生

2010年2月，對航空業(yè)一竅不通的稻盛和夫出任日航會長，周圍不少人擔(dān)心此舉會讓他“晚節(jié)不保”。彼時的日航，虧損額超20000億日元（約合1571億人民幣），剛剛申請破產(chǎn)重組可謂奄奄一息。

在外界看來，日航的衰敗由內(nèi)外因共同造成。由于日航擁有較多能效低的大飛機，國際油價走高，再加上2008年金融危機后，消費者的乘機意愿走弱，讓加重的企業(yè)負(fù)荷更難有資金回流。從內(nèi)因看，上世紀(jì)80年代的日本資本和股票市場泡沫破裂，日航投資的酒店等項目出現(xiàn)營收風(fēng)險。不斷加重的養(yǎng)老和員工成本，讓公司運營雪上加霜。

但這些在稻盛和夫眼里，都不是真相，最關(guān)鍵的是員工思想不統(tǒng)一，像一盤散沙。

當(dāng)時，外界問他拯救日航是否有“高招”，他透露，要將自己的經(jīng)營哲學(xué)滲透進企業(yè)。到任后，他沒有像“拯救者”一樣高喊口號，而是聚焦于人，“我是為日航員工的幸福而來的”。以人為本，亦是他的經(jīng)營策略，“只要你愛員工，他們就會愛顧客。”

對于組織繁冗的日航，裁員不可避免。但裁員同時，他發(fā)動6000多家公司，為下崗員工找工作，在離開的16000余名員工中，99%獲得了妥善安排。同時，他砍掉了一部分日本國內(nèi)及國際航線，把大飛機汰換成小飛機，縮減人工和燃料成本。

一周五天，他奔走于各個機場，與空乘人員面對面交流，告訴他們要盡最大可能獲得乘客的喜愛。例如破產(chǎn)后，對于仍選擇乘坐日航的乘客，乘務(wù)長會致辭感謝并當(dāng)面鞠躬行禮，提高送餐送水頻率，洞察并滿足各類需求。在航班準(zhǔn)點率方面做到精細(xì)化管理，提前做好準(zhǔn)備工作，甚至精確到用“秒”作為計量單位。

2011年4月解決了思想統(tǒng)一問題后，稻盛和夫引入了獨創(chuàng)的“阿米巴”經(jīng)營方法，采用“分部門核算制度”。阿米巴在日語里是變形蟲的意思，阿米巴經(jīng)營就是將公司分割成像變形蟲一般的小組織，每個組織以小公司形式獨立運營，自負(fù)決策和盈虧。

此前，日航下屬的部門“各自為營”，認(rèn)為相互間關(guān)聯(lián)不大，修飛機的、做空乘的、賣票的等，大家只需做好分內(nèi)事，而這套制度打破了固化思維。每個小公司是整個工作鏈條上的一環(huán)，這就倒逼部門主管去了解上下游的經(jīng)營狀況，才有機會最大限度地優(yōu)化效率和提升營收，追求部門的銷售最大化、費用最小化。如今，空乘也會在航班中推薦免稅產(chǎn)品，在本職工作外加入銷售業(yè)務(wù)。

每月業(yè)績報告會，主管們湊在一起，相互關(guān)注對方的業(yè)績情況，商討如何優(yōu)化成本，達(dá)到“小公司”的既定目標(biāo)。僅用一年時間，日航就擺脫破產(chǎn)重整的低谷，在2011年扭虧為盈，創(chuàng)造了企業(yè)史上利潤新高，達(dá)2049億日元。

2012年9月日航重回日本東京證券市場上市，距離宣布破產(chǎn)僅過去2年零8個月，這也創(chuàng)下了日本上市公司破產(chǎn)后重新上市的最短記錄。

如今再來回顧稻盛和夫為日航開出的“藥方”，精簡員工、提高效率、縮減組織和優(yōu)化管理，也是較為全面的整改策略。

阿米巴經(jīng)營模式的中國實踐

中國著名學(xué)者季羨林先生曾評價稻盛和夫，“既是企業(yè)家又是哲學(xué)家”。

1954年，22歲的稻盛和夫從鹿兒島大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)，入職位于日本京都的絕緣子制造公司松風(fēng)工業(yè)，從事新型陶瓷的研究。時值日本經(jīng)濟蕭條期，松風(fēng)工業(yè)也出現(xiàn)了連年虧損、拖欠工資等情況。這讓他開始思考，該以什么樣的心態(tài)投入工作？5年后創(chuàng)辦京瓷公司，他又記下新的思考，如何開展工作和經(jīng)營？

這些落在筆記本上的只言片語，最終在京瓷的管理實踐中，形成了一套經(jīng)營理念：在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的發(fā)展進步做出貢獻(xiàn)。

在《活法》一書中，他詳細(xì)闡述了這種利人利世的價值觀，認(rèn)為這種理念才能讓企業(yè)具有更強的生命力。換句話說，稻盛和夫?qū)⒗膭訖C從策略性適應(yīng)企業(yè)生存環(huán)境，提升為企業(yè)文化價值觀。“敬人愛天、以德經(jīng)營”是他秉持的經(jīng)營哲學(xué)。

而阿米巴就是在這套價值觀中發(fā)展出來的管理模式，以稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，與公司運作的各項制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。京瓷公司就是由3000多個“小公司”組成，考核的不僅僅是小公司領(lǐng)導(dǎo)人，還會考核每位員工的附加價值，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和主動性。

1984年，52歲的稻盛和夫又成立了KDDI。這兩家公司都在他的有生之年，闖入世界500強，加起來的銷售額接近6萬億日元，利潤超過8000億日元。

稻盛和夫因其傳奇的經(jīng)營能力和成績，在全球收獲了諸多擁躉。中國華為技術(shù)有限公司董事長兼CEO任正非、碧桂園創(chuàng)始人楊國強、日本軟件銀行集團董事長兼總裁孫正義等，都與其有過交集。

中國不少企業(yè)也在試水阿米巴經(jīng)營，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長兼總經(jīng)理曹岫云認(rèn)為，這是一種特別的管理方式，有成功也有失敗，可以說是把“雙刃劍”，“成功與否取決于經(jīng)營者的意志，掌門人首先要明確辦企業(yè)的目的，是為了大家的幸福。”

值得注意的是，京瓷與KDDI都挺過了一次次危機，上世紀(jì)70年代的兩次石油危機、90年代的日本房產(chǎn)泡沫、2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫、2008年的全球金融危機等。“每次危機之后，稻盛經(jīng)營的企業(yè)都壯大了許多，京瓷創(chuàng)立60年來沒有一次虧損。”曹岫云說。

稻盛和夫曾在《楊瀾訪談錄》中說到，“危機感是讓一個企業(yè)保持年輕的生命力，健全發(fā)展的必要因素。”企業(yè)如何應(yīng)對危機？他也給出了一些建議。例如搞“水庫式經(jīng)營”，不盲目投資，預(yù)留必要的資金儲備；將危機視作機會，開展全員營銷、削減成本、大力開發(fā)新產(chǎn)品，保持生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率，進一步加強人際關(guān)系等等。

25年前，正值事業(yè)巔峰他身患胃癌，術(shù)后選擇了剃度出家。“佛教中有這樣一句話‘自利利他’，教導(dǎo)人們不要只考慮自己的利益，也要讓他人得益。”此后，他退居二線，將大部分時間用于慈善事業(yè)，宣揚這套“敬人愛天”的經(jīng)營哲學(xué)。

90歲，近70年企業(yè)家生涯，這名經(jīng)管大師以實踐為全球企業(yè)管理者提供樣本，也為更多人帶去了活法的參考。