慢下來的快手

沒想到快手虧這么多。

前段時間，2022年《財富》中國500強虧損公司排行榜出爐，快手以去年高達780億元的虧損位居榜首。

經(jīng)調(diào)整，去年快手的凈虧損為188.52億元，而2020年的凈虧損為79.48億元，短短一年時間，快手的虧損擴大一倍多。

除了內(nèi)部虧損嚴重外，資本市場對快手也并不看好，具體體現(xiàn)在快手的股價上。

2021年，快手帶著“短視頻第一股”的光環(huán)在中國香港聯(lián)交所主板正式上市，首日在港交所開盤上漲 193.913%，股價338 港元，最高點時達到417.8港元。一年多的時間里，快手的市值蒸發(fā)超過70%，股價一路跌至80多港元。

此外，快手還遭遇了券商罕見看空研報。

上市半年后，快手的上市聯(lián)席保薦券商摩根士丹利突然將其目標價由300港元/股下調(diào)至130港元/股，評級由“超配”下調(diào)為“低配”。

“我們認為快手追趕抖音的故事并沒有像預期的那樣上演。”

如今，短視頻賽道是抖音、快手、視頻號“三國殺”的戰(zhàn)場。

三巨頭當中，抖音發(fā)展勢頭迅猛，短短兩年就超越快手。2019年抖音日活突破2.5億，2020年包括抖音火山版在內(nèi)突破6億，穩(wěn)居短視頻第一平臺的市場地位。

而2020年才上線，后發(fā)起步的視頻號，背靠著微信這個巨大的流量池，只用了一年時間日活就突破了5億，趕超快手，直逼抖音。最近靠線上演唱會等多種內(nèi)容形式大出風頭后，開始加速商業(yè)化進程。

和二者相比，誕生最早的快手就顯得有點尷尬了。

2020年初，快手就宣稱贏下K3戰(zhàn)役，日活突破3億，而兩年過去了，快手的日活仍然原地踏步，在3億左右徘徊。

相關數(shù)據(jù)顯示，短視頻平臺用戶競爭十分激烈，市場的滲透率已經(jīng)接近90%。2018年至2021年抖音、快手用戶重合度從10.3%攀升至60%，而最新數(shù)據(jù)中微信視頻號里抖音、快手平臺的用戶滲透率分別為59.2%、30.8%。

這意味著，中國短視頻市場的基本盤已經(jīng)趨于飽和，三個平臺只有進行差異化對抗才能獲得新增長。

但盡管外界對快手并不看好，快手對自己倒是充滿信心，快手CFO金秉此前說道：“我們對今年內(nèi)實現(xiàn)季度國內(nèi)業(yè)務調(diào)整后凈利潤轉(zhuǎn)正很有信心。”

搖擺的商業(yè)化戰(zhàn)略

在短視頻賽道上起了個大早的快手，在商業(yè)化的道路上卻趕了個晚集。

近幾年來，快手的業(yè)務和組織架構在頻繁變動，商業(yè)化戰(zhàn)略也處于搖擺之中，這些“變”或許就是導致快手商業(yè)化進程慢的原因。

2018年，快手將商業(yè)化重點放在了信息流上，次年，快手轉(zhuǎn)眼又扛起了私域流量營銷的大旗。

一般來說，平臺流量有公域流量與私域流量之分，公域流量注重內(nèi)容，適合廣告變現(xiàn)，私域流量則注重創(chuàng)作者，更適合直播變現(xiàn)。

初期快手便是重私域流量平臺，致力于為創(chuàng)作者培養(yǎng)屬于自己的強粘性私域流量。創(chuàng)作者通過長期的內(nèi)容輸出和粉絲培養(yǎng)，積累構建自己的私域流量池。這種運營模式的優(yōu)點是粉絲忠誠度高、互動性強，有更高的的打賞和帶貨的變現(xiàn)空間。

可以說，私域流量一直是快手最大的依仗，在商業(yè)化上也是圍繞著私域打造老鐵經(jīng)濟。2017年至2019年，直播業(yè)務一直是快手營收的主力軍，在公司總收入中占比超過80%。

但是私域流量同樣有著不可避免的弊端，因為主播過強的私域?qū)傩圆⒉粫o品牌帶來過多的價值，甚至從某種程度上會弱化品牌價值。

在私域流量運營模式下，快手早期形成了以辛巴818家族為代表的6大家族，這些頭部主播在內(nèi)容創(chuàng)作上沒有爆款的壓力，直播帶貨時粉絲也相當買賬。

二八效應下，這些家族把持著平臺絕大部分的流量，在2019年全年GMV596億中，僅辛巴家族帶貨比例就占據(jù)快手電商大盤的近四分之一，中腰部主播難以得到發(fā)展。

而且他們彼此之間為了吸引眼球，不斷制造罵戰(zhàn)與沖突，這不僅影響平臺口碑，也讓一些品牌認為過于低俗，不愿入駐快手賣貨或做廣告。

在這種情況下，快手嘗試限制私域流量，發(fā)展公域流量。

2020年，快手App迎來歷史上變化最大的一次改版，首次加入底部導航欄，將精選頁置于第二位，打造一個全新的公域流量入口，讓優(yōu)質(zhì)內(nèi)容獲得更多的曝光機會。

隨后快手的動作不斷：引入專業(yè)的MCN機構與直播工會，加強主播監(jiān)管，限制頭部家族的流量，給中小主播流量傾斜……

快手通過一邊限制和一邊扶持的方式重建了平臺流量的控制權。

而最近快手大搞服務商的新動作，也有利于公域流量和私域流量進行更好地結合。服務商既能幫助商家打造基于快手的流量營銷策略，更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，也可以按照快手自己的意愿錨定電商和社區(qū)的平衡點。

如果服務商模式能夠成功，就能像快手電商負責人笑古前幾天在快手電商服務商大會上說的一樣，讓發(fā)現(xiàn)頁和關注頁的公私域流量循環(huán)形成雙輪驅(qū)動，讓生意持續(xù)穩(wěn)定增長。

（圖源：快手）

目前，快手還在不斷摸索著自身私域基因電商路徑，如果能找到這個差異化路徑，或許快手的商業(yè)化就能快速發(fā)展。

慢工出細活

快手創(chuàng)始人宿華在接受采訪時說過，快手是一家“思考很慢，行動很快”的公司。

快手在對外和對內(nèi)的改造中始終都保持著一個緩慢的步調(diào)，“慢”讓快手無數(shù)次被懷疑和做空，但快手也無數(shù)次證明在風云變幻的資本市場中具備掌舵自己的能力。

其實，快手也有“快”的時候。

2019年，在抖音的巨大沖擊下，快手的創(chuàng)始人宿華和程一笑不得不調(diào)整戰(zhàn)略思路，在給全體員工發(fā)布的內(nèi)部信中這樣寫道：

“我們對現(xiàn)狀很不滿意，松散的組織、佛系的態(tài)度，’慢公司’正在成為我們的標簽。這讓我們寢食難安。”

之后快手從佛性轉(zhuǎn)變?yōu)槔切裕洪_啟了代號為K3的日活三億目標戰(zhàn)斗任務，組織架構調(diào)整，全員開啟大小周等等。

除此之外，在上市的前一年里，快手先后拿下春晚獨家和接入京東，并大力扶持電商業(yè)務，向大家展示了快手的速度。

但熱度散去后，快手依然是那個慢一步的快手。

同樣不變的是，這個靠著“草根文化”崛起的平臺，一直堅持著以創(chuàng)作者和用戶為本的態(tài)度。

在早期，快手為了更好的用戶體驗，對于商業(yè)變現(xiàn)始終很克制，成立7年后才開始正式的商業(yè)化道路，這也是前面提到公域流量不能得到充分發(fā)揮的一個原因。

現(xiàn)在也是如此，不管是扶持創(chuàng)作者的快手光合大會，還是扶持50 萬商家獲得冷啟流量的青云計劃，快手始終與自己的老鐵們站在一起。

（圖源：快手）

在那封內(nèi)部信的結尾，宿華和程一笑寫道，一家平庸的公司是沒有未來的。

“速度”只是外界資本所賦予的衡量標準，如果將平臺發(fā)展分為爆發(fā)型和耐力型，快手毫無疑問屬于后者——偏向長跑型的選手。

在變與不變當中，快手始終沒有停下腳步，為不變平庸努力著。

就像我們常說的“厚積薄發(fā)，篤行致遠”一樣，只要找準了正確方向，結果是好的，那慢一點也無妨。

作者：顧影